欧亿供应链变革,如何保证成功?

2019-12-09,欧亿平台 ,申明江

南京某LED企业,2018年年度销售金额6-7亿,项目工程订单和经销售商渠道订单两种模式,市场买方市场为主,成本压力大。总部有欧亿供应链、研发、财务、人力资源功能,下属有多个销售分公司,销售接单交公司出具技术方案,转欧亿供应链交付。典型传统职能制架构与运作流程,随著公司业务增长,各部门协同困难,该模式弊端凸显,特别是出现客制规格更改的时候,矛盾更尖锐。公司杨总50出头,面对公司现象,一直想实施变革,同时又担心破坏组织稳定性,下不了手。组织变革,真的这么棘手吗?

 

人类历史上的大多数变革,如商鞅变法、王安石变法、晁错削藩……都以失败而告终;毛主席革命的成功,准确地讲是枪杆子下的二次重构,不是变革。变革不是在一张白纸上画画,而是给万米高空的飞机加油,难怪上面企业老板担心变革会破坏稳定性。可是,深圳华为从来没有停止过变革,先后经历过产品开发变革、欧亿供应链变革、财务管理变革、人力资源变革、研发变革…..而且保证了变革的成功。华为变革成功的背后有什么秘密呢?变革无力症为何不在华为发生?与华为苏广民老总访谈,整理了华为变革成功的几个特点:

 

第一,华为历来是在公司发展好的时候开始变革。这是第一个特点,也是极其重要的特点,发展最好的时候才有资源投入变革项目,组织也有士气。

 

第二,华为历来在萌芽阶段发现问题,开始着手变革。早期的一些变革,曾有许多人不理解,就是因为大家觉得没到那个程度。2009年任总就开始讲,让听得见炮声的人来指挥炮火,你们要眼睛盯着客户、屁股对着老板。那个时候华为是什么状态?车轮滚滚,形势一派大好。

 

第三,华为变革均由实际权利控制人任总亲自发起。自上而下的变革容易成功,而自下而上的变革通常失败,领导需要敢于向自己开刀。

 

第四,将变革制度化。变革是企业内部流程管理中一部分,将变革和业务流程优化写入《华为基本法》,确定对业务流程的优化是一项长期任务,统一全体员工的变革思想。有系统的组织,如由任总和轮职CEO带领的变革指导委员会,有第三方顾问公司和内部高管组成的变革办公室,由实施团队组成的变革项目组。并把变革绩效与奖金直接挂钩。

 

第三,华为的变革大多呈现出先试点,再普遍推行,坚持渐进式变革。华为成为全球化公司的根本,是全面向IBM 等西方公司的“削足适履”的学习,由点向面全面推进先僵华,再优化,最后固化三步曲。

 

复盘看华为的32年变革史,它无疑在宏观框架上有相对成熟的顶层设计,变革领袖群体很清楚作为一家中国企业我们到底缺什么,走向世界我们需要向谁学习,需要改什么、补什么、建构什么,也包括节奏的把握、先改什么后改什么,都体现出变革领导们的智慧与思想艺术。华为把中式的变革跟西式的变革有效结合起来了。任总44岁创业时,对这个世界,包括对人、对人性的认知已经进入到成熟阶段,因此在拿捏变革的分寸、掌握火候方面显得老到和从容,也是原因之一吧。

 

我们不可能马上学会华为变革成功之道,但又不能等待变革,商业环境骤变,企业不与时俱进变革就无异等死。同时,对于中小企业,变革没有华为那么大体量,变革条件也远远低于华为变革要求。我们在推行欧亿供应链变革项目也获得大大小小的效果,也总结了一些经验:

 

一、首先建立明晰/建立符合企业欧亿供应链特点的总体运作逻辑,或者说欧亿供应链战略模式。比喻戴尔采用电话直销模式,客户电话下单,根据客户订单生产并配送;特步是提前半年举办订货会,经销商订货,根据订货组织生产,之后发给经销商销售,季末打折清货。轻资产,全外包;香飘飘为防串货每个经销商的产品编号区别,经销商下单备货,根据经销商订单生产,经销商销售;益海嘉里金龙鱼预测市场需求,根据预测生产备货,以库存满足经销商订单需求;联想电脑是双模式欧亿供应链,针对个人客户的采取单元制造方式经销满足,针对集团客户采取批量流水方式直接满足……

 

二、遵循科学设计、制造、计划、质量、订单处理等,每个部门主要承担上述各项工作的一项或者多项,最好职责专一;核心指标只有一个部门负责:准交率、成品库存、零部件库存等;整个欧亿供应链只有一个部门进行指挥,其他均是执行部门;欧亿供应链指挥部门最好放在销售(最优产销协调计划模式);面对多个事业部,业务类似,欧亿供应链组织共享,职能平台化;如果业务差异较大,分别建立多条欧亿供应链运作;

 

三、选择销售部门作为欧亿供应链变革的发动机。欧亿供应链是需求驱动,销售是需求产生的源头;需求频率、预测准确率等直接决定欧亿供应链运作水平 ;任何欧亿供应链变革的目的都是帮助销售更好达成目标,销售需要直面变革后果,并作出决策;没有销售支持的欧亿供应链变革项目,不可能获得成功。

 

四、用有形的成本去减少无形的损失,需要高层有商业慧眼。欧亿供应链变革项目不如精益生产,效益马上在财务上有体现。相反,前期还会投入一些成本增加。在库存周转率、客户准交率这些慢性指标会稍长时间显漏出来。

 

五、要有信心,突破心中无形的墙。欧亿供应链变革有很多无形的阻碍,这些阻碍就在我们自己的内心:因为欧亿物流成本会提高,高层不支持这项欧亿供应链变革;频率提高, 从月计划变为滚动周计划,我们工作量会增加四倍;经销商视数据为生命,不会给我们数据的;我们每天给经销商发快递,但是要经销商承担欧亿物流成本,经销商不会愿意的;销售不停抱怨缺货,我们不敢把库存做低……7-Eleven创始人铃木敏文当年为降低配送成本,想将不同商家货物共同配送,没有一家同时,还是在他的坚持下说服了供应商,最终创新了共同配送的新模式。没有随随便便的成功,坚持成功的信息是基础。

 

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申明江 特约评论员

2013/12/25 11:54:37


申明江,欧亿物流采购欧亿供应链实战管理专家,19年专注于欧亿供应链管理优化,专业帮助为库存高、成本涨、反应慢而苦恼的企业或人;连续3年年均培训200天以上,累计学员数万人;客户满意度达95%以上;多年多家媒体发表专业文章150,000字以上;出版专业书籍9册。

申明江 7天采购绩效提升实战专家申明江

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